Формиране на човешките ресурси

Формирането на системата от човешки ресурси в една организация е сред най-отговорните функции в управлението на персонала. С дейностите по формирането на персонала (набиране, подбор и назначаване) се предопределят количеството и качеството (равнището на образование и професионална подготовка, квалификация, производителност), трудовите отношения и конфликти, мотивацията и други характеристики на човешкия фактор в организацията. Те от своя страна предопределят основните резултати и имиджа на организацията, нейното развитие и ефективност.

Формирането на човешките ресурси в организацията има за цел да осигури на организацията необходимите и по количество и качество хора за осъществяване на нейните цели и стратегии. Основните дейности, които включва тази функция са : набиране, подбор и назначаване.

Дейностите по формирането на човешките ресурси се осъществяват както при създаването, възникването на всяка организация, така и  в процеса на нейното развитие и главно при разширяването, разрастването и усъвършенстването и, при необходимостта да се наеме персонал главно извън организацията. Те са насочени като цяло към създаване в организацията на система от човешки ресурси, която максимално да съответства на целите и стратегията на основната дейност, на производството и свързаните с него дейности. Затова и при осъществяването на разнообразните дейности по формирането на персонала водещи са целите и стратегиите на организацията, нейната политика по отношение на човешките ресурси.

Политиката, стратегията и конкретното съдържание на отделните дейности по формирането на персонала се предопределят в значителна степен от спецификата на всяка организация, от етапа на нейното развитие, от отношението на висшето и ръководство към политиката по отношение на кадрите, от състоянието на околната среда, от наличието на стратегическо мислене в ръководните кадри, от наличието и спецификата на корпоративната култура в организацията.

В дейностите по формирането на персонала участват на практика всички ръководители, т.е. всички мениджъри, които ръководят и отговарят за работата на определен кръг сътрудници в организацията. За тяхното осъществяване те работят както самостоятелно, така и съвместно със сътрудниците от специализираното звено по управление на човешките ресурси – за избора на източници за персонал, за уточняване и прилагане на най-подходящите процедури и техники за подбор на персонала, за формата и вида на договора за наемане и други. Сравнително автономно те работят за определяне на количеството на необходимите им кадри и изискванията, на които те следва да отговарят, подбора на най-подходящите и други.

Върху формирането на човешките ресурси в отделните организации непосредствено влияние оказват такива фактори от външната среда като пазар на труда, държавна политика по заетостта и регулирането на пазара на труда, трудовото и социалното законодателство, тип индустриални отношения в страната, силата и стратегията на синдикалните организации.

По-важните фактори от вътрешната среда, които определят политиката, стратегията и конкретното съдържание на дейностите по формирането на системата от човешки ресурси в организацията са: целите и стратегията, стратегическото мислене, корпоративната култура, структурата на органи­зацията и нейната дейност, технологията и особено колективното трудово договаряне, участието на работещите в управлението и други.

Набиране на персонал

Набирането на персонала е една от най-важните дейности от управлението на организацията и в частност от управлението на човешките ресурси в нея. Тя е свързващо звено между дейностите по определяне на потребностите от персонал и наемането  на най-подходящите кандидати за работа в организацията.

Набирането е дейност по формирането на системата от човешки ресурси в организацията, включваща определянето на подходящите източници на работна сила за организацията, тяхното информиране и привличане за  кандидатстване за работа в организацията.С нея се поставя началото на работата по намирането на най-подходящия кандидат за съответното работно място в организацията.

Най-голямата грешка, която българските предприятия допускаха години наред, а и сега е, че в процеса на набора започват да сравняват пригодността на кандидатите. Грешката тръгва от неразбиране предмета на тази управленска дейност.

Следователно тази управленска дейност може да се представи като последователност от следните взаимосвързани етапи:

- на първо място, определяне изискванията към кандидатите;

- на второ място, определяне на източниците за набиране на персонал;

- и на трето място, привличане на подходящи кандидати.

Определяне изисквания към кандидатите:

Логическото начало на дейността по набирането на кандидати започва с определяне на изискванията към тях. Ако не знаем какво търсим  едва ли ще го намерим. Ето защо предварително трябва да се определят желаните качества на търсения кандидат и те ще станат основа за конкретни решения на следващите етапи от набора и подбора.

Основната цел на този етап от набора е да се определят изискванията към подготовката и качествата, които трябва да имат кандидатите за съответната вакантна длъжност, които имат съществено значение за ефективното им трудово представяне в предприятието.

Когато се определят изискванията към качествата на кандидатите за съответното работно място, вниманието трябва да е насочено към онези качества които са свързани с трудовото им представяне при изпълнение на длъжността в предприятието.

Анализът на работата определя какви са задачите и задълженията на работното място. Необходимата информация покрива:

-         Наименованието на работното място.

-         Схемата на организацията, която показва най-малкото наименованието на длъжността на непосредствения началник и наименованието на длъжността на пряко подчинените.

-         Дефиниция на общата цел на длъжността.

-         Списък на основните задачи и задължения, които ще извършва титулярът.

-         Първоначалните размери на работата – търговски оборот, размер на бюджета, брой на контролираните хора, доход и пр.

-         Някакво специално оборудване или уреди, които се използват.

-         Информация за всяко специално изискване за работа с хората вътре или вън от организацията.

-         Специални обстоятелства като например пътуване извън дома, вероятност за прехвърляне в друг клон или място, несоциални часове, неприятни или опасни работни условия.

Длъжностните характеристики дават четири вида информация:

1. Наименование на длъжността: то трябва възможно най-добре да пре­цизира това какво представлява работата, без да бъде много усложнено.

2. Базова организация: човекът на когото е отговорен титулярът и хората, които са отговорни на него.

3. Обща отговорност: кратък с едно или две изречения израз на това за какво е създадена длъжността.По този израз трябва да може да се разграничи тази длъжност от останалите в организацията и да се даде описание на основните отговорности и задължения.

4.Основни дейности: списък на основните дейности, задължения и отговорности, което представлява най-важната част от описанието на длъжността. Всяка дейност трябва да представлява ключовия елемент на работата, за който титулярът се държи отговорен и който изисква специфични знания и умения.

Подбор на персонал

Основното цел на този етап е въз основа на информацията от представените документи да се определят тези кандидати за вакантната длъжност, чиито качества в най-висока степен отговарят на предварително обявените изисквания. При това се оценяват не изобщо кандидатите, а точно определени техни качества с оглед на пригодността им за длъжността и организационната среда. Тези, които не отговарят на обявените изисквания, се отстраняват и по този начин се стига до един разумен размер на групата (т.нар.”кратък списък”), която ще участва в следващите етапи на подбора.

За да се постигне тази цел трябва да се проучат данните от всички документи, които са депозирани от кандидатите – формуляри за кандидатстване, автобиография, фотокопие от дипломи, от свидетелства, от трудова книжка и др.

В някои от организациите се извършва единствено подбор по документи – молба или заявление и автобиография. Резултатът е наемане или отказ от наемане.В повечето случаи това е само първата преграда, чрез нея се осигурява важна информация както за селекция на този етап, така и необходимата за следващите етапи. Тази техника на подбор, когато не е единствена, играе ролята на селекционираща процедура. И в двата случая обаче тези два документа са важен фактор за успеха, за получаване на желаната работа, за наемане. Това поражда необходимостта кандидатите да не подхождат към своята подготовка, попълване или написване формално, а да ги приемат като решаващи документи, като носители на информация, която ги представя в една или друга светлина, т.е. като отговарящи или не на критериите на работодателите и съответните работни места.

Молбите или заявленията за кандидатстване за работа могат да бъдат по определен образец, разработен и предоставен на кандидата от съответната организация, или да бъдат написани от кандидата в свободен стил.

Молбата трябва да съдържа следната по-важна информация: за кое работна място (длъжност) се кандидатства; какво образование, квалификация и опит има кандидатът. Обикновено към нея се прилагат някои важни документи, които е необходимо да бъдат споменати. Например “Прилагам: автобиография, диплома за завършено образование, свидетелство за придобита квалификация, медицинско свидетелство, свидетелство за съдимост...”.

За работодателя молбата колкото и кратка да е по съдържание носи информация за : степента на съответствие на изискванията за свободната длъжност (образование, професионална подготовка, стаж) и още за пола, местоживеенето, възраст и други, които могат да бъдат използвани в качеството им на селекциониращи прегради при подбора на персонал в съответната организация.

Много по-богата по съдържание и информация е автобиографията. Тя дава по-големи възможности на кандидата да се представи, да се рекламира, а на работодателя  възможност по-точно и по-пълно да се информира за кандидата (образование, трудов опит, умения и др.).

Тъй като дейността по предварителното пресяване и изготвяне на краткия списък е обемна и трудоемка, препоръчително е при нейното осъществяване да се спазва следната последователност:

- Определя се комисия по подбора, която обикновено включва: представител на звеното по управление на човешките ресурси, представител на звеното, в което е свободната длъжност , външен консултант и др. Членовете на комисията по подбора се договарят за съществените критерии, по които кандидатите ще се включват в краткия списък.

- На основата на предварително договорените критерии всеки член на комисията изготвя самостоятелно свой вариант на краткия списък.

- Членовете на комисията представят своите класации и след обсъждане стигат до консенсус по отношение на краткия списък

- Обсъждат се най-силните и най-слабите кандидатури в краткия списък и се прави ориентировъчно класиране.

Документите на кандидатите, които са включени в краткия списък, се проучват допълнително с цел да се изгради първоначална хипотеза за модела на тяхното трудово поведение и представяне в рамките на предишните им трудови ангажименти и в процеса на обучението им.

Оценка на качествата на кандидатите:

Основната цел на този етап е чрез подходящи методи да се осигури допълнителна информация, въз основа на която да се предскаже с висока степен на точност бъдещото трудово поведение и представяне на кандидатите. Основните методи са : интервю, тестове и център за оценяване.

А) Интервю

Това е най-често използвания метод за оценяване на кандидатите за вакантните длъжности.Изследванията показват, че 95% от европейските работодатели използват интервюто при подбор на персонала. Причините за широката популярност на интервюто са няколко. От една страна по време на интервюто се наблюдават някои съществени за длъжността способности на кандидата, които трудно могат да се преценят по представените документи. В процеса на разговора има възможност да се преценят неговите комуникативни умения, които са значими почти за всяка длъжност.

От друга страна интервюто е достъпно средство за всеки работодател, което той може да използва евтино, бързо и без посредник.

По своята същност интервюто е целенасочен разговор с кандидатите, въз основа на който се събира допълнителна информация, за да се предскаже с висока степен на точност тяхното бъдещо трудово поведение и представяне. В този смисъл то е сърцевина на селекционната процедура и има за цел:

- да се верифицира съществуващата информация за кандидата и да се разшири, където е необходимо;

- да се оцени мотивацията и персоналните характеристики на кандидата;

- да се оцени до колко кандидатът има познания за длъжността и предприятието;

- да допринесе за изграждането и утвърждаването на добрия имидж на предприятието.

Интервюиращия трябва да съпостави изискванията на длъжността с качествата на кандидата и да присъди оценка, отразяваща степента, в която кандидатът ще се справи ефективно с трудовите задачи и задължения и ще се впише успешно в организационната среда на предприятието.

Тази оценка ще е реална и обективна, ако този, който провежда интервюто:

- има пълна картина на длъжността, организационната среда и изисквания- та към изпълнителя;

- познава задълбочено информацията от документацията на кандидата и има първоначална хипотеза за неговото бъдещо трудово представяне;

- умее да намира и оценява данните, които го интересуват за качествата на кандидата.

За реализиране на целите на интервюто могат да се използват различни степени за предварително планиране на въпросите. Това става основа за формирането и използването на три основни типа интервю: неструктурирано, полуструктурирано и структурирано.

При неструктурираното интервю въпросите към кандидатите не се определят предварително и разговорът според конкретния случай покрива различни области от техните знания, умения и интереси.

При полуструктурираното интервю определена част от въпросите са планират предварително. Така например американския изследовател по проблемите на интервюирането Джон Дрейк препоръчва на всички кандидати да се задават въпроси, които осигуряват информация за четири основни аспекта на техните качества:

-         знания, умения, свързани с длъжността;

-         обща интелигентност;

-         мотивация и активност;

-         индивидуални особености на характера свързани с длъжността.

Наред с това по време на интервюто могат да се задават и други непланирани въпроси.

При структурираното интервю всички въпроси са планирани предварително и се задават по определен ред на всеки кандидат.

За оценяване качествата на кандидатите по време на интервюто могат да се прилагат следните методи:

-    присъждане на бални оценки на всяко от ключовите качества на канди- дата;

-         скали;

-         обобщени съждения.

Въпреки, че се прилага най-широко интервюто си остава най-критикуваното средство за селекция поради своята относително ниска предсказателна валидност и често се съчетава с тестове за оценяване качествата на кандидатите.

Б) Тестове

Тестовете за оценяване качествата на кандидатите дават възможност да се определи до каква степен хората се различават по между си по определени качества на основата на предварително разработени стандарти.

Ефективността на тестовете като средство за оценяване качествата на кандидатите зависи от правилното интерпретиране на получените резултати, което изисква предприятието да привлече съответните специалисти. Това в повечето случай това оскъпява селекционната процедура  и е една от основните причини за относително ограниченото прилагане на този селекционен инструмент у нас.

За оценяване качествата на кандидатите най-често се използват тестове за:

-         постижения;

-         обща интелигентност;

-         способности;

-         индивидуалност.

В) Центрове за оценка

Това е една система за оценка на пригодността на кандидатите, която се използва  с извънредно голям успех в Европа. Ръководителите са оценили факта, че подбора на кандидати за особено сложни и ключови длъжности трябва да бъде комплексен. Не всички компании обаче могат да осъществяват такъв подбор.

В центровете за оценка работят висококвалифицирани специалисти – мениджъри по човешките ресурси, психолози, функционални мениджъри. Акцентът е върху поведението на кандидатите. В центровете се създават условия близки до работните условия, а кандидатите се разпределят в малки групи. С тях се работи три дни по седем-осем часа на ден, но по предварителна програма. Техниките за оценяване са писмени упражнения, интервюта, психотестове, групов и индивидуален проект, презентация.

Избор на най-подходящият кандидат:

Основната цел на този етап е да се стигне до правилното решение – да се избере този кандидат, чиито качества най-пълно отговарят на изискванията на длъжността и на нейната организационна среда и на когото трябва да се направи предложение за работа. Това става въз основа на информация от предишните етапи на подбора, които могат да се разглеждат като съставни модули на общата оценка на кандидата:

- Информация и оценка на кандидата въз основа на представените доку- менти

- Информация и оценка на кандидата въз основа на прилаганите селекцион- ни методи – интервю и тест

- Информация и оценка на кандидата въз основа на получените препоръки

- Информация и оценка на кандидата въз основа на документите за здраво-словно състояние.

При използването на информацията от препоръките възниква въпроса за нейната надеждност. Обикновено кандидатите посочват за препоръчители хора, които са склонни да ги преценяват в благоприятна светлина и познават техните действия и поведение в обстановка, която се различава от условията на длъжността и предприятието, за които кандидатстват. Въпреки това, работодателите не пренебрегват възможността да ползват информация от препоръките за:

- верифициране на информацията, която е събрана за трудовия стаж, образователната подготовка и други качества на кандидата от предоставените документи и по време на интервюто;

- оценяване на качествата на препоръките, които имат по-голяма ценност, ако са от професионалисти и специалисти в съответната област;

- определяне на степента, в която препоръчителят познава кандидата;

- възможно е препоръките да не са в писмена форма, а информацията  да се получи чрез директна среща или по телефона.

При вземане на решение е възможно да се използва и информация за здравословното състояние на кандидатите. Тук не става дума само за случаите, когато закона задължително изисква медицински документ, който да удостоверява, че лицето отговаря на определени изисквания за заемане на съответната длъжност. Тази информация дава възможност на работодателя предварително да ограничи случаите на назначаване на хора, чиито психологически параметри и здраве биха пострадали от работата на съответната длъжност. Едновременно с това се създават условия за предпазване на останалата част от персонала от евентуални заразни заболявания и се намалява възможността за последваща злополука и отсъствия поради болест.

Един от основните проблеми при вземане на решението е начинът на използване и съчетаване на информацията от различните етапи на подбора и прилаганите методи за оценяване на кандидатите. За неговото решаване се прилагат два основни подхода:

- последователно пресяване на кандидатите на всеки етап от процеса на подбор;

- формиране на обща оценка, която се получава от всеки етап на подбора и от всеки прилаган метод за оценяване.

Ако се избере подходът за последователно пресяване на кандидатите на всеки етап от подбора, групата на кандидатите за работа в предприятието постоянно ще намалява след преминаване на съответния етап и след прилагане на съответния метод за оценяване. Трябва обаче да се има предвид, че в случая могат да отпаднат предварително някои действително подходящи кандидати.

Ако се избере подхода за формиране на обща оценка, която се получава на всеки етап на подбора и от всеки прилаган метод за оценяване, то всеки кандидат трябва да получи оценка чрез предвидените в селекционната процедура методи. Крайната оценка се формира като сума от междинните оценки, които кандидата получава от всеки метод. Този подход е изграден на компенсаторния принцип: ако един кандидат не постигне добри резултати на някои от прилаганите тестове, това може да се коригира чрез едно по-силно представяне на интервюто или няколко интервюта.

Конкретния избор на подход за обобщаване на информацията за кандидатите зависи от особеностите на всеки конкретен случай, но практиката показва, че по-широко се прилага последователното пресяване на кандидатите на всеки етап.

След обобщаване и преценяване на информацията за кандидатите се подготвя списък, който представя тяхното класиране, а органът по назначаването взема решение на кого да се предложи свободната длъжност.