Процесът мениджмънт

Мениджмънтът е феномен на организацията. Честър Барнард определя организацията като система от съзнателно координи­рани дейности на двама или повече индивиди.

Целта е онзи специфичен краен резултат или намерение, който организацията желае да постигне. Това е всъщност най-важната характеристика, тъй като без цел една организация няма реални причини да съществува.

Съвкупността от ресурси на организацията включва човешките, финансовите, материалните и технологичните компоненти и начините, по които те се разпределят и използват.

 Задачите определят специфичната работа, възложена на всеки член на организацията в рамките на общата й работа.

На базата на тези три общи характеристики на организациите, мениджмънтът може да бъде дефиниран като процес на непрекъснато интегриране на ресурсите и задачите за постигане на определени организационни цели.

Най-важното в тази дефиниция е, че управлението е процес и че независимо от организацията, в която се осъществява, този процес има своите етапи или функции. Именно функционалният разрез е изходен при изследване същността на процеса на управление.

През 1916 г. френският индустриалец Анри Файол описва функционалния подход в мениджмънта и издига тезата, че всички мениджъри изпълняват сходни дейности, независимо от равнището, на което се намират, дей­ността, с която се занимават и организацията, в която работят.

Функционалният разрез на процеса на управление в съвременната му трактовка най-често включва пет общи или основни функции:

1. Планирането е може би една от най-важните функ­ции, тъй като определя структурата и съдържанието на другите. То обикновено обхваща четири елемента: външната и вътрешната среда, моделите, стратегиите и плановете. Акцентът му е формулирането на целите, разработване­то на стратегиите и плановете (решенията какво да се прави).

2. Организирането включва проектирането на организационния модел, подбора, обучението и разпределението на кадрите, образуването на комуникационните и ин­формационни мрежи. Важно е да се отбележи, че раз­личните цели и стратегии изискват различен вид органи­зация, за да бъдат реализирани.

3. Главна цел на ръководството е да накара персонала да действа така, че да бъдат реализирани организацион­ните цели. Три са компонентите на ръководната функ­ция; мотивирането на персонала, ролята на ръководите­ля за въздействия за работата и формирането на ефективни групи.

4. Контролната функция се състои в наблюдение, ана­лиз и оценка на поведението на членовете на организацията, и на ефективността на самата организация.

5. Промяната или адаптивната организация се извежда като пета функция най-вече заради това, че съвременни­те организации работят в изключително динамична сре­да, принуждаваща ги често да се променят. Трябва да се подчертае, че адаптацията към промените не само по­казва как се ръководи организацията, но е и индикатор за уменията и перспективите пред мениджърите.

Разглеждането на мениджмънта като организацио­нен процес в контекста на системния подход ни дава възможност да разберем друга негова същностна характеристика: той е един процес на непрекъснато справяне със сложното взаимодействие на факторите на външната и вътрешната среда на организацията. Организацията е просто един сред множеството взаимозависими елементи. Организацията получава ресурси от по-голямата система, (външната за фирмата, среда), обработва, тези ресурси вътре в своята система и ги връща обратно във външната, среда в променена форма.

Работата на мениджъра. Видове мениджмъри.

Извън здра­вия разум  се смята, че всички мениджъри се занимават с една и съща работа и имат едно и също поведение при осъществяването на управленските функции. Освен разликите в съдържанието на проблемите (напр., производство, маркетинг, финанси и т.н.); работата на мениджърите се различава и в други аспекти. За да се разкрият тези различия трябва най-напред да се потърси онова, което определя съдържа­нието на работата на мениджъра. А това са трите и ос­новни съставки: функции, умения и роли. Например, при планирането на разработката и усвояването на един нов продукт мениджърът по научно-изследователската и вне­дрителската, дейност трябва да обхване самия процес (не­говите функции), да разбира техниките и методите на управлението (умения), да делегира права на различните организационни звена, занимаващи се с проектирането, снабдяването, производството на опитни образци и т.н. (роли). Тази комбинация от функции, умения и роли е основа на работата на мениджъра. Но за всеки конкретен мениджър съдържанието и структурата на тези три основни съставки е различно.

Във всяка организация съществуват различни видове мениджъри, натоварени с управлението на различни звена и сектори, и притежаващи различни права и отговор­ности. Тук ще съсредоточим вниманието върху два ос­новни критерия за разграничаване на мениджърите: равнища на мениджмънта и характер на дейността на мениджъра.

В организациите с разгърната управленска структура могат да бъдат разграничени най-малко три равнища на управление. Те се разграничават едно от друго, но се и застъпват. При това, на всяко равнище структурата на работата на мениджърите има своите специфични акценти по отношение и на трите й основни съставки:

·Мениджърите от висшето равнище (топ мениджмънт) отговарят за взаимодействието с представителите на външното обкръжение за установяване целите и стратегиите на организацията, нейните планове, общата оперативна политика. Въпреки голямото разнообразие от наи­менования на длъжностите в отделните организации, към това равнище обикновено се отнасят президентът и вицепрезидентите.

·Мениджъри от средно равнище осъществяват плановете и прекия конрол върху мениджърите от по-ниско равнище. Към това равнище в случая се отнасят главният мениджър на производството, изпълнителните директори по отделни продуктови групи и рьководителите на производствени подразделения.

·Мениджърите от низовото управленско равнище коордннират работата на хора, които не са мениджъри, и се отчитат пред един мениджър. В случая това са ръководителите на смени и техните задължения включват оценка на изпълнението на ежедневните показатели, качествен контрол, поддръжка и пр.

При разграничаването на трите равнища на управлвние, освен термините висш мениджмънт, мениджмънт на средно равнище и мениджмънт на низово (първо) равнище, се използват и термините стратегическо рав­нище на мениджмънта, техническо равнище и равнище на управление на операциите.

Характерът на мениджърите е друг удобен критерии за класифицирането им. Става въпрос за това, дали те директно участват в производствено-стопанския процес на организацията или подпомагат организацията за постигането на целите й. Според този кри­терий мениджърите се делят на линейни и обслужващи.

Мениджърът на производството е един типичен ли­неен мениджър, тъй като той свързва всички мениджъри по линията на производство с висшето ръководство на организацията и пряко отговаря за целите на производ­ството.

Мениджърът по персонала е един типичен обслуж­ващ или осигуряващ дейността на линейните мениджъ­ри. Мениджърът по производството може да подпише или отхвърли договор за наемане на работа, да подпише заповед за уволнение па работник. Мениджърът по пер­сонала може само да използва личните си юридически знания, за да подпомогне мениджъра по производството да реши, дали договорът или заповедта са издържани.

Изследванията на структурата на работното време на мениджърите водят до някои важни изводи:

1) Висшият мениджмънт използва най-голяма част от времето си за планиране (средно 35%) и промени (средно 20%) и най-малка част от времето си за ръководство и контрол (средно по 10%).

2) При мениджърите от средно равнище по-голяма част от времето се изразходва за организиране (сред­но 25%) и ръководство (40%), тъй като тези мениджъри отговарят преди всичко за осъществяване стратегиите и плановете на висшия управленски състав.

3) Мениджърите от низовото равнище са заети най-вече с ръководство ( 55%) и контрол (20%), и най-малко с промени(5%) и планиране (10%).

Съществуват и други данни за структурата на работ­ното време на мениджърите, отразяващи не само равни­щата, но и характера на дейността. Всички те показват, че естественият процес на движение на кариерата от ни­зовото, през средното, към висшето равнище е важно условие за постепенно натрупване на опит във всички функции, за придобиване на умения, необходими за високоефективна работа.

Мениджърски умения

За да извършва ефективно своята дейност, ме­ниджърът трябва да притежава определени базисни уме­ния (качества), независимо от равнището, на което се намира, характера на работата му и т.н. Разбира се, за различните равнища и за различните области на мениджмънта е нужна различна комбинация от умения.

Мениджърските умения са втората основна съставка на работата на мениджъра. Те обикновено се разделят на три групи: технически, хуманитарни (човешки) и концептуални (интелектуални).

1) Техническите умения включват способността да се познават и да могат да се използват средствата, техники­те, инструментите и процедурите за изпълнението на дадена работа. За мениджъра естеството на техническите умения е двойствено. Първо, той трябва да притежава способността да извършва дадена работа. Второ, сьщият този технолог, когато стане ръководител на една технологична група, трябва да притежава умения, които са свързани с управлението на тази дейност.

2) Хуманитарните умения се отнасят до възможността да се подберат, направляват и ръководят хората, както инди­видуално, така и групово. За да бъде ефективен, въпросният групов технолог трябва да знае квалификацията на другите технолози, за да подбере правилно членовете на групата. Той трябва също да знае какво мотивира тези технолози, как да структурира отношенията и информационните връзки,

каква насока да даде. за да се свърши добре работата.

3) Концептуалните умения са свързани със способнос­тта да се види цялостната картина на организацията, как различните й страни си взаимодействат, как промяната в една нейна част може да доведе до промяна в другите й части.

Концептуалните умения включват още и способността за бързо откриване на причините за определена ситу­ация (защо нещо се е случило), както и способността за предвиждане на промени в средата (какво може да се случи и ако се случи, какво трябва да последва като реакция на организация та).

Тези три групи умения имат различно значение за различните равнища на мениджмънта.

Мениджърски роли

Третата съставка на работата на мениджъра (след функциите и уменията) са мениджърските роли. X. Минцбърг  определя ролите на ръководителя като ".... организирана съвкупност от поведения, свързани с длъжността".

Официалната власт и статусът на мениджъра пораж­дат междуличностни и информационни роли.

Междуличностните роли произтичат пряко от офи­циалната власт на ръководителя и предполагат основни междуличностни връзки. Първата е ролята му на номи­нален глава или официална фигура. Като оглавява фир­мата или дадено подразделение, всеки мениджър трябва да изпълнява някои церемониални задължения.

Мениджърите са отговорни за работата на хората в своето звено. От тази гледна точка дейностите им опре­делят съдържанието на ролята на лидера. Част от тези дейности включват лидерството пряко. Например, в мно­го организации мениджърите обикновено отговарят за наемането и обучението на своя персонал.

Информационните роли са свързани със събирането, обработката и предаването на нерутинна информация. По силата на многобройните си междуличностни кон­такти и с подчинените си, и с различни други лица, ме­ниджърите представляват "нервния център" на своето подразделение.

·Като наблюдател мениджърът непрекъснато внима­телно проверява околната среда за информация като за­дава въпроси при контактите си в ролята на връзка и при контактите си с подчинените. Така от личните си вербални контакти той получава частична информация, много често под формата на слухове, клюки или намеци.

·В ролята си на разпространител, мениджърът преда­ва част от "привилегированата" информация пряко на подчинените си, които в противен случай няма да имат достъп до нея. Когато самите подчинени нямат удобен контакт помежду си, мениджърът може да предава информацията от единия подчинен на другия.

·В ролята си на говорител, мениджърът изпраща, оп­ределена информация на хора извън подразделението: президентът на организацията произнася реч, за да лоби­ра за каузата й, началникът на производството пък, пре­поръчва модификация на продукта пред клиент. Освен това, като говорител, всеки мениджър трябва да инфор­мира и с това да удовлетворява влиятелните лица, които контролират организацията или нейно подразделение

Работата на мениджъра по вземане на решения се описва с четири роли:

1.Като предприемач, мениджърът се стреми да усъвъ­ршенства организацията (звеното), да я адаптира, към променящите се условия на околната среда. В ролята си на наблюдател, един президент на фирма е непрекъснато "на вахта" за нови идеи. Когато се появи нова добра идея, той предприема проект за развитието й, като може да го наблюдава лично или да го възложи на определен служи­тел.

2.Докато предприемаческата роля описва мениджъра като доброволен инициатор на промяна, ролята му на разпоредител го описва като човек, който е принуден да реагира на напрежения. Тук промяната е извън контрола на мениджъра. Натискът на ситуацията е твърде силен, за да го пренебрегне - назрява стачка или "основен клиент на фирмата банкрутира, или доставчик се оттегля от из­пълнението на договор.

3.Третата роля по вземане на решения е разпределител на ресурси. Мениджърът е задължен да реши "кой какво ще вземе". Може би най-важният ресурс, който разпределят ръководителите, е собственото им време. Достъпът до мениджъра, представлява достъп до "нервния център" на организацията (звеното) и до човека, който взема решенията.

4.Последната роля на мениджъра по вземане на реше­ния е ролята му на посредник. Мениджърите изразходват значително време за преговори. Тези преговори са ин­тегрална част от работата на мениджъра, тъй като само той има официална власт да ангажира ресурсите на организацията в "реално време" и информацията от "нервния център", която е необходима при важни преговори.

Мениджърски дилеми

Въпросът за дилемите, които трябва да разрешава мениджърът, на пръв поглед като че ли е извън онова, което определят като съставки на работата му учебниците по мениджмънт. Но на практика мениджърът постоянно е между тях й трябва да ги разрешава. Нещо повече, през тези дилеми не само се пречупват, но и интегрират неговите функции, умения и роли. И още нещо, от това как се разрешават тези дилеми, до голяма степен се оп­ределя онова, което е "венецът" на работата на мениджъ­ра - постигнатите практически резултати.

1.Първата, дилема, пред която са изправени мениджърите, е дилемата на времевите хоризонти или дилемата "настояще - бъдеще". Известен постулат в мениджмънта е, че голяма част от времето на мениджъра трябва да бъде посветена на прогнозиране на бъдещето и на адап­тиране на организацията (звеното) към очакваната бъдеща ситуация.

Това "управление на бъдещето",обаче, не може да бъде откъснато от отговорността за настоящето, най-мал­кото поради факта, че трябва да знаем достатъчно за това, което става, за да сме в състояние да преценим дали да­дена наша намеса ще донесе полза.

В същност, голямото предизвикателство, което тази дилема поставя пред мениджъра, е да се научи да живее в двете "измерения" на времето. Ако мениджърът не на­мери "подходящото съотношение" на тези две "измере­ния", той ще прави настоящето по-трудно, отколкото е необходимо и няма да успява да управлява бъдещето.

2.Втората дилема на мениджъра е дилемата "доверие-контрол", която се свежда до това как да се балансира при следните "изходни условия":

• доверието и контролът взаимно се допълват, т. е., ако контролът нарасне, доверието намалява и обратно;

• на доверието се вярва, само ако се съпътства с отслабване на контрола;

• доверието е не само по-евтин начин за управление от контрола, но е и много по-приемливо от гледна точка на " човешките отношения";

• доверието означава мениджърът да даде правото на своите подчинени да допускат грешки, което в по-вечето случаи по-горе стоящият ръководител няма да толерира и по-скоро въпросът за степента на кон­трол опира не толкова до низовото и средното, а до висшето равнище на мениджмънта.

3.Докато дилемата "доверие-контрол" е дилема преди всичко на непосредствените взаимоотношения " ръководител-подчинени" в рамките на групата или звеното, дилематама "лидера на командосите" е дилема на междугруповите взаимоотношения. Тя се свежда до това дали при изграждането на организационно-управленската структура, политиката, правилата и нормите, да оставим на групите свобода на избора при изпълнението на цели­те, или да формализираме този процес.

6. Обобщение на работата на мениджъра

Първо, главното в работата на мениджъра, "венецът" на тази работа, са постиженията или практическите ре­зултати. Те са онова, с което тази работа се измерва и оценява, но както се вижда от фигурата, това измерване и оценяване има различни страни:

- ниво на анализ - в разгърнатия й вариант оценката на работата на мениджъра започва от отделния изпълни­тел, преминава през групата и организацията и стига до онези, които ще използват изделията и услугите на орга­низацията, както и до обществото като цяло;

- критерии за оценка - проблемът е от множеството възможни критерии да бъде направен подбор, който да позволи да се оцени дейността откъм главните й страни и равнища;

- измерители на дейността - става въпрос да се намери най-подходящата комбинация между количестве­ни (обем продажби, пазарен дял и др.) и субективни или качествени (удовлетвореност, съпричастност и пр,) измерители;

- цели - дали дейността е насочена към поддържане на сегашното състояние и равнище, към постигане на някаква количествена промяна в него, или към нововъве­дения;

- срокове - става въпрос за това в какви времеви от­рязъци трябва да се реализират целите и как да се съгла­суват във времето.

Второ, в своята работа мениджърите са изправени поне пред три дилеми. И докато дилемите на времевите хоризонти и на лидера на командосите са преди всичко дилеми на висшия мениджмънт, то дилемата "доверие-контрол" е ежедневие на всеки низов ръководител.

Трето, в центъра на работата па мениджъра стоят неговите функции. Те са основата на тази работа, но кон­кретното им съдържание и практическа реализация зави­сят както от придобитите умения, така и от подходящия подбор и структура на ролите.

Четвърто, ефективната работа на. мениджъра изис­ква поне три групи умения. Всяка от тези групи има раз­лично значение за различните равнища на мениджмънта и различна степен на трудност при усвояването й.

Пето, мениджърите на всички равнища изпълняват 3 групи и общо 10 различни, но тясно свързани роли.

Шесто, Мениджърите на различните равниша и в раз­личните области на организацията се различават по вре­мето, което отделят за различните функции, по характе­ра и структурата на необходимите умения, по съдържа­нието и структурата на изпълняваните роли.