Стратегическо планиране

Стратегическото планиране е вид дългосрочно планиране. То представлява процес на определяне фирмените цели и балансирането им с ресурсите за тяхното постигане. Стратегическото планиране на фирмата е приложимо за всички проблеми, непрекъснато свързани с главните й цели и влияещи се от външните детерминанти на рзултатите от дейността й.

Разработването на стратегии е особено важна функция на фирмите в съвременния бизнес. Стратегиите се разработват на различни нива в зависимост от степентта на диверсификация на дейността на фирмите:

-на фирмено ниво ( холдингово, корпоративно и др.) – фирмена стратегия;

-на ниво стратегическа бизнес еденица (отделно предприятие, търговско дружество) – стратегия на стратегическата бизнес еденица

-на функционално ниво ( дирекция, отдел, сектор) – маркетингова,        производствена, финансова, иновационна и др.

Тези три нива на разработване на бизнес- стратегия не са задължителни за малките недиверсифицирани фирми, които не формират стратегически бизнес единици. Отделните фирми използват една или друга стратегия в зависимост от целите на своето развитие.

Понякога стратегическото и дългосрочното планиране неправилно се отъждествяват. Между тях има съществена разлика, която се състои в това, че докато дългосрочното планиране изхожда от съществуващия потенциал на фирмата, то стратегическото планиране е ориентирано към създаване на нови възможности или съществени изменения в потенциала на фирмата. Дългосрочното планиране обикновено има екстраполативен характер, докато стратегическото планиране се основава на анализа на вътрешните и външните фактори, особено конкурентните фактори,  като се акцентира върху опасностите и се търсят нови възможности за развитие.

Стратегическото фирмено планиране е непрекъснат цикличен процес, който условно може да се раздели на 6 основни етапа: (1)Анализ на външната среда и вътрешнофирмен анализ; (2)Разработване на прогнози; (3)Дефиниране на мисията; (4)Определяне на целите; (5)Избор на стратегии; (6)Разработване на стратегически планове и програми;

Видове стратегии

В икономическата литература са застъпени следните видове стратегии:

Стратегия на концентрацията. При  нея усията на фирмата се насочват само към една стока и само към един пазар.

Стратегия на развитието на пазара. Насоката на фирмата е към търсенето на нови пазарни ниши.

Стратегия на иновацията на продукта. Това е стратегия на разработването на нови продукти, на нови качествени параметри и др.

Стратегия на хоризонталната интеграция. При този вид стратегии се извършва интегриране на фирмата с други фирми от бранша;

Стратегия на вертикалната интеграция. Фирмата се интегрира с организации от други браншове, свои доставчици или клиенти за намаляване на бизнес- риска;

Стратегия за създаване на съвместни предприятия . При тази стратегия се цели обединяване на усилията на две или повече фирми за постигане на цел, непостижима за отделно взетата фирма;

Стратегия на икономиите. Използва се влошаване на показателите и при настъпване на спад в производствените и икономическите показатели на фирмата.

Стратегия на ликвидацията. Тя може да бъде частична или пълна. Използва се при лошо финансово състояние на фирмата или при състояние на очакван банкрут.

 От казаното до тук става ясно, че стратегическото фирмено планиране представлява процес на определяне на дългосрочните, стратегически цели на фирмата и избора на стратегии( начини) за тяхното постигане.

 Главното, което отличава стратегическото планиране от средносрочното и

текущото планиране е че: процесът на стратегическо планиране е по-продължителен от този при другите два вида планиране; влиянието на първия вид планиране в сравнение с останалите е по- кардинално; въздействието върху фирменото развитие е глобално, промените засягат всички фирмени характеристики; при избора на цели се взимат определен брой йерархически решения, които се осъщестяват последователно.

Етапи на стратегическото планиране

Стратегическото планиране следва да се разглежда като комплекс от действия, комплексен процес, върху който непрекъснато влияние оказва външната (околната) среда. Етапите на това планиране следователно представляват взаимосвързани страни на този процес, при които резултатите от един етап служат за вертификация на резултатаите от всеки следващ етап.

ПЪРМВИ ЕТАП: ФОРМУЛИРАНЕ ЦЕЛИТЕ НА ФИРМАТА

Процеса на стратегическо планиране започва с определяне целите на фирмата. Тук се включва определянето на мисията на фирмата и нейните дългосрочни цели. Мисията на фирмата определя ролята и мястото, което тя заема в целия обществено – икономически живот на страната. Фирмената мисия определя пътя за постигане на глобалната цел. По принцип глобалната цел е дългосрочна.

В рамките на фирмената мисия се уточняват целите на фирмата. Определянето на фирмените цели е особено важен компонент от стратегическото планиране. Те са основа за определяне на фирмените стратегии и достатъчно основание за отхвърлянето на един или друг вариант на стратегия. Целите на фирмата са декомпозирани в зависимост от различните управленчески нива ( стратегически, тактически, оперативни).

- Статегическите цели се поставят от най-висшето йерархично ниво но управление. Те са дългосрочни и от тяхното изпълнение зависи решаването на проблема с най-важното значение за фирмата – напр. „растеж на инвестициите”, „увеличаване обема на печалбата”, „повишаване ефективноста на производството”.

- Техническите цели засягат средното ниво на управление на фирмата. Чрез тях се конкретизират стратегическите цели и по правило се отнасят за по-кратък период от време- напр. „увеличаване обема на печалбата за сметка на използване на суровинни източници от местен произход”

- Оперативните цели са насочени към най-ниското ниво на управление. Те детайлизират в по-големи подробности самите тактически цели и са дефинирани в рамките на определен период от време напр. „повишаване ефективността на производството с 10 пункта в сравнение с предишния отчетен период”.

Целите трябва да бъдат качествено и количествено детерминирани , да съдържат времето и мястото, за което те са предназначени.

ВТОРИ ЕТАП: АНАЛИЗ НА ВЪНШНИТЕ И ВЪТРЕШНИТЕ ФАКТОРИ НА ФИРМАТА.

Същесвуват две групи фактори, от който зависи перспективата за развитие на фирмата:

Външни фактори

Фактори на макросредата ( социални, правно-нормативни, икономически, технологически, екологически, демографски и др.)

Факторите на макросредата са тези фактори които оказват определено влияние върху фирмата, но тя на практика не може да повлияе за тяхното изменение.

Екологически фактори

Тези фактори влияят чрез степента на замърсеност на околната среда (почва, вода , въздух) и са ограничители за дейността на фирмата. Към тази група фактори се отнасят и почвено-климатически и географски фактори, които определят микрофлората, релефа на местността, надморското равнище, влагозапасеността на почвата, влажността на въздуха, температурата, почвеното многообразие, слънчевата радиация и др;

Демографски фактори

Тези фактори определят потенциалните възможности на потребителите, техните вкусови предпочитания.

Икономически фактори

Те характеризират поглъщателните възможности на пазара, влияят не само върху обема, но и върху структурата на пазарното търсене и предлагане.

Политически и правни фактори

Тези фактори определят политическата стабилност или нестабилност в регионa, инвестиционния рейтинг на страната, притока на чужди инвестиции и тяхната държавна подкрепа.

Социални фактори

Тези фактори определят в голяма степен потребителската кошница на населението, покупателните възможности и ограниченията пред тях в зависимост от традицията, бита и етническата култура;

Технологични фактори

Влиянието на научно-техническите достижения върху начина на живот на населението се определя от степентта на внедряване на тези достижения в реалния живот на хората. Новите начини на производство, новите технологии и новата техника оказват много голямо въздействие върху жизненото равнище на населението.

Фактори на междинната система ( конкуренти, доставчици, клиенти, канали на дистрибуция, банки и други финансови институции,  пазар на труда, обществена среда и др.)

Фактори на макросредата са онези външни междинни фактори, върху които фирмата може да окаже въздействие чрез методите и средствата на маркетинга.

Конкуренти – анализът на тези фактори обхваща проучването но основните конкуренти на фирмата в следните насоки:

   - пазарни ниши;

   - производство и производственни мощности;

   - налични производствени ресурси;

   - организация на маркетинговата дейност;

   - финансово-икономическо състояние;

   - управление на конкурентните фирми.

Доставчици

Прави се маркетингово проучване на основните доставчици на фирмата и условията по доставка на необходмиите ресурси на фирмата.

Клиенти – анализът обхваща основните клиенти на фирмата от гледна точка на тяхната перспективност, покупателни възможности , брой, промяна в потребителските предпочитания и др.

Дистрибуторски канали- анализът обхваща каналите на разпределение на стоките на фирмата, възможностите на сегашните пазари и необходимостта от нови пазари за разгръщане на дистребуторската мрежа.

Финансови институции- прави се анализ на банките и другите финансови институции по отношение на тяхното териториално разположение и финансовите им условия за обслужване на фирмата.

Пазар на труда- анализът на този фактор обхваща състоянието на безработицата, квалификационно и образователно ниво на свободната работна сила, възрастова и полова структура на трудоспособното население.

Вътрешни фактори, респ.на вътрешната система .

Всяка една фирма осъществява своята дейност под влияние на външни и вътрешни условия и зависи от определени детерминиращи фактори-детерминанти на фирмата. Тези детерминанти биват най- общо фактори на външната система, фактори на междинната система и вътрешни за фирмата фактори.

Всички външни фактори оказват пряко или косвено влияние върху вътрешните фактори на фирмата.

Сред икономистите се е наложило становището , че анализът на вътрешните фактори следва да обхване най- общо следните функции на фирмата:

Маркетинг – проучване на пазарите, стокова, ценова, дистрибуционна и комуникациона политика.

Иновации – технологична и техническа осигуреност, патенти, модели, ноу-хау, разходи за изследване и развитие, оценка на ефективността от нововъведенията.

Производство- продуктова и асортиментна структура, експлоатация на оборудването, използване на суровините и материалите, използване на работната сила, разходи, приходи, печалба.

Инвестиции- размер, структура и оценка на ефективността на капиталните вложения.

Материално- техническо снабдяване- форми на снабдяване, управление на материалните запаси.

Персонал – количество и структура на персонала, системи за стимулиране на труда, равнище на квалификация и обучение на персонала, подобряване на условията на труда и социалното осигуряване.

Финанси – приходи и разходи, активи и пасиви, собствени и заемни средства, кракткосрочни, дългосрочни задължения, амортизационна политика и др.

Мениджмънт – планиране, организация, ръководство, контрол.

За да се разкрият външните въздействия върху фирмата и да се даде точна диагноза за нейното вътрешно състояние, в съвременната икономическа теория и практика на стратегическото планиране се е наложил SWOT-анализът. Това е анализ на силните и слаби страни на фирмата и на възможностите и заплахите от окръжаващата среда. Използванито на SWOT-анализът дава възможност фирмата да постигне стратегически успех като увеличава силните си страни и като се възползва от положителните възможности на околната среда да минимизира слабостите си и външните заплахи. SWOT-анализът позволява да се направи оценка на сегашната и прогноза на бъдещата ситуация във фирмата. На тази основа могат да се изберат най- добрите стратегии за достигане на целите на стратегическото планиране.

ТРЕТИ ЕТАП: ИКОНОМИЧЕСКА ОЦЕНКА НА ФИРМАТА.

Икономическата оценка на фирмата се извършва с помощта на система от показатели, който най-пълно отразяват всички нейни функции и отчитат влиянието на външните и вътрешните фактори върху нейното развитие.

ЧЕТВЪРТИ ЕТАП: ФОРМУЛИРАНЕ НА СТРАТЕГИИТЕ.

Определянето на стратегии обхваща разработването на алтернативни стратегии, оценката и избора на стратегии на фирмата. В икономическата литература са известни голям брой стратегии:

1.производствена стратегия- този вид стратегия определя перспективите за развитие на производството в следните направления:

- специализация – (продуктова, отраслова и териториална) при която фирмата се специализира в досегашната си дейност;

- интеграция с други производства или фирми във вертикално или хоризонтално напрамление;

- диверсификация, при която се прониква в други отрасли, несвързани с дейността на фирмата.

Производствената стратегия е насочена към оптимизиране на процесите на трансформация на ресурсите в готови продукти.

2.иновационна стратегия – тази стратегия дава отговор на въпросите, свързани с обновяването на изделията, на техниката и технологията и на организационните структури, форми и системи на фирмата. Цел на иновационните стратегии е оптималното балансиране на революционните форми на иновация.

3.маркетингова стратегия- този вид стратегия стои в основата на стоковата, ценовата, дистрибуторната и търговска политика на фирмата. Маркетинговите стратегии имат за цел осигуряване на по- добро задоволяване на потребителските потребности, стимулиране на покупките, доставката на стоките и услугите и формиране на техните цели.

4.инвестиционна стратегия- предопределена е от маркетинговата, иновационна и производствена стратегии и има за цел да оптимизира краткосрочното и инвестиционно финансиране на фирмата. Има цел да обоснове ефективни варианти на инвестиционни варианти на инвестиционни решения.

5.финансова стратегия- тя е свързана с осигуряването на финансовите ресурси на фирмата, тяхното оптимално разпределение, отчитане и контролиране в процеса на възпроизводство на капитала на фирмата.

6.кадрова и социална стратегия- тя представлява стратегия на организацията на персонала като особено важен ресурс на фирмата. Тук се решават въпросите за потребностите от работна сила и източниците за задоволяване на тези потребности, подготовка и обучение на персонала, условията на труд, социалната защита и други социални проблеми.

ПЕТИ ЕТАП: РАЗРАБОТВАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРОГРАМИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯТА НА ФИРМАТА.

На този етап се извършва декомпозиране на фирмените цели и стратегии и балансирането им с ресурсите на фирмата в следната последователност:

· Разработване на стратегически програми, който съдържат:

-конкретните цели на подразделенията и функционалните звена на фирмата;

-системата от бизнес и инвестиционни проекти като основни програмни документи;

-установяване на необходимите ресурси по срокове на тяхното изразходване;

-основните количествени и качествени резултати от дейността на фирмата със  срокове на тяхното получаване;

-оценка на икономическата ефективност на проектите.

· Осъществяването на координация на програмите в подразделенията на фирмата включват:

-обобщаване на програмите в стратегическите планове на подразделенията на фирмата;

-разработване на обобщен финансов план;

-оценка на възможностите за осигуряване на ресурсите по подразделения в определени срокове в програмите;

-определяне на необходимите ресурси;

-определяне на начините и пътищата за доставяне на нужните ресурси в рамките на програмните цели.

· Осъществяването на координация на плановете на подразделенията по хоризонтала и по вертикала: В резултат на тази координация се уточняват и утвърждават конкретните планове и бюджети на подразделенията на фирмата.

· Организация на изпълнението на програмите.

· Проектира се система за внедряване и контрол по изпълнението на про- грамите. Съставя се схема на реализация на програмните мероприятия- мрежови, линеен план, графики.

· Коригиране на плана в процеса на неговото изпълнение.

· В процеса на изпълнение на плана се провеждат непрекъснати съпоставки между получените резултати и очакваните по план, като в този процес се извършва и подобрение на плановите сценарии в съответствие с изменящите се фактори. Могат да се използват известните в икономическата практика коригиращи планови системи, като: „План за непредвидими екстремни ситуации” „Система  за ранно предупреждение” или „Система за ранна оценка на продуктовата номенклатура”. 

  Колкото и добре да са направени, плановете остават безсмислени, ако не се изпълняват. Изпълнението на плановете стои в основата на управленските функции “организиране” и “координиране”.  В решаваща степен то зависи от мотивацията на изпълнителите, от тяхното приобщаване в плановия процес и заинтересоваността им от постигане на плановите резултати.

  За да се осигури изпълнението на стратегическия план, е необходимо да се създадат нужните предпоставки, изразяващи се в постигане на съответствие на избраната стратегия с всички елементи на устройството и дейността на фирмата.  Управленската структура на фирмата трябва да е производна на нейната стратегия. Самата структура трябва да съдържа потенциал както за разработване, така и за реализиране на стратегията. Ако структурата е с малка дълбочина и тесен обхват на длъжностите, висока специализация, силна формализация и централизация, тя не е адаптивна и гъвкава, трудно се приспособява към предизвикателствата на околната среда.